Ein KMU braucht keine eigene IT-Abteilung, um ein Digitalisierungsprojekt ordentlich umzusetzen. Es braucht aber klare Verantwortungen. Wenn Geschäftsführung, Anbieter und spätere Anwender stillschweigend davon ausgehen, dass „die anderen“ offene Fragen klären, entstehen Verzögerungen und Lösungen, die technisch geliefert, aber fachlich nicht getragen werden.

Rollen sind dabei keine neuen Stellenbezeichnungen. Eine Person kann mehrere Rollen übernehmen, und manche Aufgaben können extern unterstützt werden. Wichtig ist, dass jede notwendige Entscheidung und jedes Arbeitspaket eindeutig zugeordnet ist.

Zu jeder zentralen Rolle gehört auch eine Vertretung oder zumindest ein vereinbarter Entscheidungsweg. Gerade in kleinen Teams kann Urlaub, Krankheit oder Tagesgeschäft ein Projekt sonst für Wochen blockieren. Die Vertretung muss nicht alle Einzelheiten kennen. Sie sollte auf aktuelle Unterlagen zugreifen und dringende Entscheidungen anhand dokumentierter Ziele und offener Punkte treffen können.

Ein kurzer wöchentlicher Überblick hält das praktikabel: Was wurde entschieden, welche Aufgabe ist offen und wer muss bis wann reagieren? Dadurch bleibt Projektwissen nicht in persönlichen Postfächern oder einzelnen Gesprächen hängen. Neue Beteiligte können den Stand verstehen, ohne die gesamte Vorgeschichte rekonstruieren zu müssen.

Warum ein Anbieter nicht alle Rollen übernehmen kann

Ein Softwareanbieter kennt sein Produkt und kann Umsetzungserfahrung einbringen. Er kann jedoch nicht allein entscheiden, welcher Ablauf im Unternehmen künftig gelten soll, welche Ausnahmen wichtig sind oder welche Belastung für Mitarbeitende vertretbar ist.

Gleichzeitig sollte die Geschäftsführung technische Risiken nicht nur nach Verkaufsunterlagen beurteilen müssen. Die Lösung liegt in einer kleinen Rollenverteilung: Das Unternehmen behält Ziel, Fachentscheidungen und Abnahme; der Anbieter verantwortet seine Leistung; spezialisierte Fragen werden gezielt geprüft.

Auftraggeber: Ziel, Rahmen und Entscheidungen sichern

Der Auftraggeber gibt dem Projekt Rückhalt. Häufig übernimmt diese Rolle die Geschäftsführung oder eine Bereichsleitung. Sie legt Ziel, Budgetrahmen und Priorität fest, benennt Verantwortliche und entscheidet bei Konflikten, die das Team nicht selbst lösen kann.

Diese Rolle muss nicht jede Besprechung führen. Sie sollte aber erreichbar sein, wenn Umfang, Termine oder wesentliche Risiken verändert werden. Ohne diese Entscheidungsebene bleiben schwierige Punkte offen oder werden unbemerkt vom Anbieter entschieden.

Prozessverantwortung: festlegen, wie gearbeitet werden soll

Die prozessverantwortliche Person kennt den Ablauf und kann fachlich entscheiden. Sie beschreibt Standard und wichtige Ausnahmen, klärt notwendige Angaben und bestimmt, wann ein Vorgang abgeschlossen ist.

Dafür eignet sich nicht automatisch die ranghöchste Person. Oft hat eine erfahrene Mitarbeiterin den besseren Überblick über tatsächliche Übergaben, Rückfragen und Umgehungslösungen. Entscheidend ist, dass sie Entscheidungen treffen darf oder einen kurzen Weg zum Auftraggeber hat.

Bei unklaren Abläufen unterstützt eine gemeinsame Prozess- und Anforderungsklärung, bevor Produktdetails festgelegt werden.

Anwendervertretung: den echten Arbeitsalltag einbringen

Wer später täglich mit der Lösung arbeitet, sieht andere Probleme als Geschäftsführung oder Anbieter. Eine Anwendervertretung prüft, ob Schritte verständlich, Informationen auffindbar und typische Unterbrechungen berücksichtigt sind.

Sie sammelt nicht einfach alle Wünsche. Ihre Aufgabe ist, relevante Arbeitsfälle einzubringen, Prototypen zu beurteilen und Tests mit realistischen Daten durchzuführen. Bei mehreren Nutzergruppen kann jede Gruppe eine Ansprechperson benennen, ohne dass alle an jedem Termin teilnehmen.

Anbieter: Lieferung und technische Qualität verantworten

Der Anbieter plant und erbringt die vereinbarten Leistungen. Dazu gehören je nach Auftrag Konfiguration, Anpassung, Migration, Schnittstellen, technische Tests, Dokumentation oder Schulung.

Er sollte Annahmen, Voraussetzungen und Abweichungen offenlegen. Bei Änderungen beschreibt er Auswirkungen auf Aufwand, Termin und Betrieb. Das Unternehmen wiederum stellt vereinbarte Informationen und Entscheidungen rechtzeitig bereit. Diese Trennung verhindert, dass jede Schwierigkeit pauschal der Technik oder dem Kunden zugerechnet wird.

Daten- und Sicherheitsprüfung: gezielt statt nebenbei

Je nach Vorhaben müssen Datenschutz, Informationssicherheit, Verträge, Aufbewahrung oder Zugriffsrechte geprüft werden. Dafür ist nicht immer eine dauerhafte interne Spezialrolle nötig. Fachwissen kann punktuell eingebunden werden.

Wichtig ist der richtige Zeitpunkt. Fragen zu sensiblen Daten, Cloud-Betrieb, Berechtigungen, Löschung, Export und Unterauftragnehmern sollten vor einer bindenden Auswahl geklärt werden. Eine späte Prüfung führt sonst zu teuren Änderungen oder blockiert den Start.

Die konkrete rechtliche Bewertung gehört zu qualifizierten Rechts- oder Datenschutzfachleuten. Im Projekt muss jedoch jemand dafür sorgen, dass die relevanten Fragen überhaupt gestellt und Antworten dokumentiert werden.

Koordination: offene Punkte und Abhängigkeiten zusammenhalten

Die Projektkoordination organisiert Termine, Entscheidungen, Aufgaben, Änderungen und Risiken. Sie übersetzt nicht automatisch alle technischen Fragen, sorgt aber dafür, dass die richtige Person sie beantwortet.

In einem kleinen Projekt kann diese Aufgabe wenige Stunden pro Woche beanspruchen. Sie sollte trotzdem ausdrücklich vergeben sein. Ein gemeinsames Aufgabenprotokoll mit Verantwortlichen und Fälligkeiten ist oft wertvoller als viele Statusbesprechungen.

Wenn mehrere Anbieter oder interne Bereiche beteiligt sind, kann eine unabhängige Umsetzungsbegleitung diese Koordination übernehmen oder die interne Projektleitung unterstützen.

Test und Abnahme brauchen eine fachliche Verantwortung

Der Anbieter kann zeigen, dass seine Funktionen technisch arbeiten. Ob die Lösung den vereinbarten Prozess brauchbar unterstützt, muss das Unternehmen beurteilen. Dafür werden Akzeptanzkriterien, Testfälle und eine Person mit Abnahmebefugnis benötigt.

Anwender führen ausgewählte Fälle aus, die Prozessverantwortung bewertet fachliche Abweichungen, und der Auftraggeber entscheidet bei wesentlichen offenen Punkten. Der Artikel „Test und Abnahme: Wann ist eine Softwarelösung wirklich fertig?“ beschreibt diesen Ablauf genauer.

Der spätere Betrieb beginnt nicht erst nach dem Projekt

Schon während der Umsetzung muss geklärt werden, wer Benutzer verwaltet, Supportfälle sammelt, Einstellungen ändern darf und die Beziehung zum Anbieter betreut. Auch Datenqualität, Berechtigungsprüfung und Schulung neuer Mitarbeitender brauchen eine dauerhafte Zuordnung.

Diese Betriebsverantwortung kann bei einer internen Schlüsselperson liegen. Für technische Aufgaben kann ein externer IT-Partner zuständig sein. Entscheidend ist eine dokumentierte Übergabe mit Kontakten, Anleitungen und offenen Aufgaben.

Hypothetisches Beispiel: fünf Personen, mehrere Hüte

Das folgende Beispiel ist hypothetisch und keine Kundenreferenz. Ein Handwerksbetrieb mit zwölf Mitarbeitenden führt eine digitale Einsatzplanung ein. Die Geschäftsführerin übernimmt Auftraggeberrolle und Budgetentscheidungen. Der Büroleiter verantwortet den heutigen Planungsprozess und koordiniert das Projekt.

Eine Mitarbeiterin aus dem Büro und ein Monteur vertreten die beiden Anwendergruppen. Der Softwareanbieter richtet das System ein und importiert Stammdaten. Ein externer IT-Betreuer prüft Geräte, Zugänge und Sicherung; eine Datenschutzfrage wird punktuell fachlich geklärt.

Für Tests erstellen Büroleiter und Anwendervertretung gemeinsam Fälle. Die Geschäftsführerin nimmt die vereinbarte Leistung auf dieser Grundlage ab. Nach dem Start verwaltet der Büroleiter Benutzer und sammelt Supportfälle, während technische Gerätestörungen beim IT-Betreuer liegen.

Keine neue Abteilung wurde geschaffen. Die vorhandenen Aufgaben wurden lediglich sichtbar verteilt.

Vereinfachte Rollenverteilung für EPU

Bei einem EPU liegen Auftraggeber, Prozessverantwortung, Anwendervertretung und oft Koordination bei derselben Person. Das ist praktikabel, erhöht aber das Risiko blinder Flecken. Der Anbieter sollte deshalb konkrete Ergebnisse und Annahmen schriftlich festhalten.

Für wichtige Auswahl-, Sicherheits- oder Abnahmefragen kann eine unabhängige zweite Sicht sinnvoll sein. Der Umfang bleibt klein: ein Angebotscheck, ein Testplan oder ein definierter Entscheidungstermin kann genügen. Die Seite Digitalisierung für EPU ordnet passende kleine Schritte ein.

Eine minimale Rollenübersicht auf einer Seite

Notieren Sie für Ihr Vorhaben sechs Zeilen: Auftraggeber, Prozessverantwortung, Anwendervertretung, Anbieter, Prüfung von Daten und Sicherheit sowie Koordination/Betrieb. Ergänzen Sie pro Zeile Name, wichtigste Entscheidung und Stellvertretung.

Bei einem größeren kleinen Unternehmen lohnt zusätzlich der Blick auf mehrere Bereiche und Übergaben. Hinweise dazu finden Sie unter Digitalisierung für KMU. Wenn einzelne Rollen noch offen sind, ist das kein Grund für ein Organigrammprojekt. Es ist ein konkreter Punkt, der vor der nächsten Beauftragung oder Projektphase geklärt werden kann.

Für eine neutrale Einordnung können Sie Vorhaben, Beteiligte und offene Verantwortungen kurz beschreiben. Daraus lässt sich meist schnell ableiten, welche Rollen intern bleiben und wo begrenzte Unterstützung sinnvoll ist.